人事資料放在雲端是否安全

最近常跟一些企業的人資部門接觸，發現面對雲端這樣的議題，企業會有兩種截然不同的反應，一種是看到雲端的好處與便利，並且可以用很少的資源為企業帶來更有效率的解決方案，雖然考量雲端有部分風險，但是在可控制的狀況下，還是可以接受雲端的平台。另外一種企業就用資訊保密這個大帽子，將雲端視為洪水猛獸，還沒有進一步了解雲端機制，直接就否定了雲端所有的優點。我們今天就來討論雲端是否真的這麼不安全。

前幾天無意間發現了glassdoor.com，這是一個讓員工完全匿名去發表對公司的看法的社群網站，甚至是揭露自己的薪資以換取查詢其他公司的薪資水準，上面可以很容易查到許多大型公司各種職位的薪資，甚至是台灣幾家大廠的薪資水準，就我的經驗來看與事實還蠻接近的。不經讓我想起一句員工間流傳的老話：『薪資只有對HR是機密』。在這個資訊越來越流通的時代，要真正可以對一件事情完全保密實在是相當的困難。況且我相信有很多公司在面試的時候，都會很仔細的去詢問應徵者的薪資福利狀況，包含月薪、津貼、福利以及分紅，甚至會有專人很有系統性的收集與分析這些來自競爭廠商的應徵者所提供的資料。而我們常接觸的薪資調查與同業聯誼會也是一個常用來收集這類資訊的管道。另外，也有公司會動用員工去找在競爭同業工作的同學或朋友來探聽相關的資訊。所以競爭同業只要花點心思，想要收集公司的薪資甚至是組織人員資料其實沒有我們想的這麼困難。

有了這麼多不同的管道，我相信競爭同業要去收集相關資訊不用這麼大費周章找一個駭客，冒著觸犯刑法的風險來入侵雲端設備，如果公司的薪資與組織資料真的對競爭同業這麼重要，競爭同業也願意花大錢冒著違法的風險來入侵設備，我相信這些資訊放在微軟或是亞馬遜的雲端設備中，它們絕對會有更嚴密的保護機制，讓儲存設備的安全性比一般企業內部的高上一大截。

之前傳出的的icloud疑遭入侵造成Hollywood女星艷照外流事件，主要原因是個人資料有相當高的價值而遭鎖定，藉由各種手段竊取帳號與密碼而得逞，所外流的範圍也都僅限與個人的資訊與檔案，只要做好帳號密碼的保全以及有適當的認證機制，其實資料放在雲端也是相當安全的。

除了被外部駭客竊取外，我想另一個風險就是在提供雲端平台的SaaS(software as a service)廠商是否有足夠的誠信了，一家SaaS廠商有能力且花費很大的資源做出大家都可以接受的平台，我想他對於放在這個系統上的資訊安全性，一定會比一般企業內部資訊人員更加的重視，因為這是它生存的命脈，如果它的平台發生洩漏機密資料的問題，可能會造成公司的客戶不信任而營運出現問題，它一定會想盡辦法保護這些資訊，更不用說它不可能會去盜賣這些資料。

我常常譬喻就像當初台積電開創晶圓代工這個產業時，大家也不放心將自己設計的晶片交給台積電進行生產，但是後來證明因為這個新的營運模式，可以讓IC設計公司專注於自己的核心能力，進而讓整個IC產業可以這麼蓬勃的發展。現在雲端SaaS的產業也是類似的概念，企業如果可以找到一個好的SaaS廠商，分擔一些企業在自己不夠專業的領域造成的資源重置浪費，企業可以將這些資源轉而專注在自己的核心能力上，我想對於產業的升級一定會有相當顯著的助益。

就像我正在努力做的事，希望可以打造出一個專業且有效提升人員管理效率的雲端平台，並且讓所有企業在有限的資源下都可以負擔起，雖然這條路不好走，但是我會繼續堅持自己當初的創始願景『豐富並普及華人企業管理的專業知識與工具』，這樣才會有機會讓企業內部的HR人員可以專注在自己的核心能力，進一步真正從人事行政轉型為名符其實的人力資源管理，發揮人力資源管理應有的功能，協助企業提升人才競爭力。

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圖片來源：flickr / See-ming Lee

HR系統未來的趨勢在雲端

Corning的廣告每次看都很興奮，不是像看科幻電影一樣覺得很炫的興奮，而是我知道那是不久的將來就要發生的事情，而且一步步正在實現，科技正在不知不覺中改變我們的社會與環境，它的速度遠比我們想像的快速。

那麼科技在HR業界帶來的改變是什麼呢？目前我看到最大的改變就是在雲端，這個趨勢我們可以從Gartner針對Talent Management產業的分析看到，我們先來看看Gartner的Magic Quadrant：

圖一  Magic Quadrant for Talent Management Suites (Mar. 2013)

圖二  Magic Quadrant for Talent Management Suites (Jun. 2014)

在Gartner 2014的分析中有提到，過去來說，HR主管要採用資訊科技來提供更好的Talent Management服務的話，需要找各種不同的軟體供應商，在不斷外掛系統的結果，導致整合成本與effort不斷提升，面對這樣持續擴張的系統架構，通常會超過一般企業的能力範圍，所以促成人員管理套件就變成一種可行的方案。因此近年來出現越來越多整合的系統供應商。

然而，從圖一我們可以發現，在台灣地區大家比較孰悉的Peoplesoft 以及SAP (ERP)都是放在左下角落後的Niche Players象限。而在圖二中，不知道什麼因素這兩套Solution悄悄地消失了。這兩套系統應該是台灣最常用的國外HR系統，一直以來台灣還有很多人認為Peoplsoft是相關產業的領導廠商，當然在2014的分析報告中有稍微提到Oracle將要擴大Peoplesoft與Talent Management Cloud 間的整合以讓既有客戶可以有更創新的內容工具。在分析報告中並沒有提到SAP(ERP)，不過我們從今年五月傳出來的SAP消息，大概可以體會到商業軟體之王似乎也被這股雲端強勁的浪潮給波及了。

並且我們可以發現在這兩年位於右上角Leaders象限的Solution不約而同都是純雲端的SAAS (Software as a Service)供應商，這幾個產品在這個產業迅速的竄起，位居領導地位的Successfactors到目前為止也不過才成立11年左右，他們在2012年被SAP以34億美金併購。為什麼雲端會讓這個產業產生這麼大的變化，讓過去的龍頭Peoplesoft在一夕間就處於落後的地位？

過去傳統的軟體需要經過安裝以及繁複的導入過程才可以使用，並且要養一個團隊以維護系統的正常運作，在新增一個模組或是進行版本更新時也都需要投入很大預算與effort，在企業新增越多的功能的同時，通常軟硬體的維護成本是以倍數成長。日積月累下，軟硬體維護費用佔企業資訊預算比例逐年提高，企業就越來越沒有資源來運用資訊科技進行創新。在資訊科技日新月異下，這樣的系統在導入的第一天就已經過時了。並且近年來企業內部資訊預算不斷被刪減或是相同預算要求提供更多服務的趨勢下，越來越多的企業開始思考是否有其他替代方案。

而雲端技術的成熟與普及正好提供一個最佳的解決方案。在雲端架構下最大的好處就是可以快速的反應客戶的需求，讓用戶隨時享受到最新的軟體工具，因為整套系統都掌控在雲端軟體廠商手中，所以可以更容易與網路上各式各樣的資源進行整合，並且有更大發揮空間以達到更遠大的願景與企圖心，通常來說這類廠商都有更強的創新能力。並且用戶不需要額外的維護成本，就可以享受到軟體持續更新的好處，這也是為什麼Successfactors可以迅速竄紅的原因。

要成為一個好的雲端系統供應商，只有很強的系統開發能力是不夠的，它必須要有很強的domain knowledge，才有機會設計出一套robust的流程，讓大多數企業都可以接受並且協助企業真正解決問題。畢竟雲端產品最大的缺點就在於客制化的彈性，在追求低成本以及更優質服務的同時，想要踏上雲端的企業可以好好思考過去的客制化是否合理，是因為過去採用系統的限制，而不得不進行的客制化？還是企業不願意改變自己而去進行的客制化？如果可以區分清楚，才有機會可以乘著雲端的浪潮，不斷提升企業的競爭力。

KPI專欄：離職率的計算

一組特種部隊要出任務，你覺得成功的關鍵是什麼？是具領導能力的隊長、訓練有素的成員還是先進精良的裝備，這些可能都很重要，但是沒有情報任務是很難成功的，如果情報是錯誤的，那麼再容易的任務都將註定失敗。

在KPI專欄中，我將會提醒你一些HR在數字中容易犯的錯誤與迷思，往往這些小地方，將鑄成未來不可收拾的大麻煩。
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離職率的計算

離職率應該是HR最常分析的KPI之一，幾乎每個HR都應該有提供過相關的數字，今天就來談談離職率的分析。大家都知道離職率的公式如下：

離職率 = 離職人數 / (期初人數+期末人數)/2

一般來說，離職率的定義是當期離職人數除以當期平均人數，常被拿來計算月度與年度的離職率，我們先來看看月度離職率，計算公式如下：

月離職率 = 當月離職人數 / (上月底在職人數 + 當月底在職人數)/2

在之前已經有跟大家介紹過當月離職人數的定義，相信大家應該不會發生錯誤。這樣的公式對於社會科學背景的人可能覺得很正常，但是對於數理背景的人可能會覺得很奇怪，這樣的定義是沒有連續性的，如果當月新進且當月離職人多的話，這個數字還會超過100%。我曾經被一位從其他單位轉到HR的主管追問離職率的『物理定義』是什麼，是否可能用微積分來計算人員流動的狀況，這樣要求精準的精神是我們HR要學習的，不過社會科學本來就存在很多估算的概念，要很精確的找到一個公式來衡量社會科學的現象是很困難的，畢竟人與人之間也存在很大的差異，每個人離職對組織的影響都不同，這也是社會科學有趣的部分。

也有製造單位的主管認為我們的公式是有很大的問題，離職率不應該有破百的機會發生，甚至在公司內部發表了兩篇KM來反駁HR的定義有問題，他認為離職率應該是『當期離職人數 / (期初人數 + 當期離職人數)』，這樣才是對的，而且永遠不會破百(其實在大陸直接人員離職率破百是很正常的)。這樣的公式是否正確我並沒有太多想法，但顯然與普遍認知有很大的出入，我一直比喻離職率的公式只是一把尺，尺的刻度有公制、英制、美制...等等不同，你只要確認你昨天和今天都拿同一個刻度的尺來量自己就可以了，用什麼刻度其實沒有太大意義。不過社會科學還有一個特別現象，就是要跟外界Benchmark，是好是壞沒有一定的標準，通常要比了才會知道，所以建議還是用外面普遍接受的刻度會好一些。

另外，年離職率的計算在不同公司可能就會有差異，主要有以下兩種：

I.  年離職率 = 當年離職人數 / (上年底在職人數 + 當年底在職人數) / 2

                 II. 年離職率 = ∑ 各個離職率

到底哪一種是對的呢？就像我之前說的，我並沒有標準答案，不過我認為公式 II 會有一定的優點，我們一起來看看有哪些優點。

如果整年度每個月份人數都一樣的話，其實這兩個公式算出來的結果也是一樣的，不會有任何差異，或者說人數變化不大的時候，這兩個數字不會有太大的差異。但是在新廠或是新的組織成立時，通常人數起伏變化大，這兩個公式的計算結果就會截然不同，我們來看下面這個例子：

一個新的廠或者是新的組織，通常可能因為Loading比較重，或者組織較不安定，初期離職率都會比較偏高，在這個例子來看，公式I的結果是36.0%，而公式II的結果是71.3%，有著近兩倍的差距。在公式I中，它的分母固定都是500人 [(100+900)/2]，所以在1月份的時候會有低估離職率的現象，只有貢獻年離職率的10%，遠低於實際狀況37.5%；而在12月份時，他貢獻了2%，也高於實際的1.2%，其實在1月份離職率已經高於公式I整年度的36%，所以在這種狀況的時候，可以看出它的缺點。

公式II還有一個優點，就是比較容易進行規劃，通常我們會去訂出年度離職的KPI，每個月累加比較容易去掌握狀況，可以很快的推算到底未來幾個月要控制的進度，不會因為在職人數而影響整體的數字。所以我個人比較偏好使用公式II的定義。

另外，針對離職率也會增加很多不同維度去讓它更有意義，包含自願與非自願離職、年資、績效、職務層級...等等，這些使用上也有很多需要注意的部分，在之後的內容再來跟各位介紹。

要製作報表最重要的是要掌握報表的目的，而不是為了數字而去調整報表的定義，怎麼樣讓數字精準忠實的呈現是一門很大的學問，也是HR應該要遵守的原則。曾經看過某公司，為了讓離職率好看，就把離職人數扣掉到職三個月內離職的新人再去計算，這樣並不是很好的做法，其實應該是要去進一步剖析新進人員離職的現象，從數字中找出問題，而不是利用數字去掩蓋事實。

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圖片來源：flickr / Melissa Wiese

為什麼台灣真正成功的企業不多

最近看了一篇文章在談Amazon的成功祕訣，其實為什麼台灣真正成功的企業不多，或許可以從這篇文章中找到一些蛛絲馬跡，就如Jeff Bezos說的：『如果你在做的事情需要三年的時間，那麼你必定和一大堆人在競爭。』偏偏台灣的企業總是喜歡把目標放在短期，甚至是1~2年，那麼競爭的力道恐怕是更劇烈。我們可以從多年前的蛋塔，一直到近期的記憶體、面板還有太陽能...等產業，觀察到這樣的現象。台灣擅長的是製造業，追求微薄的代工毛利，在這樣的模式下自然就很難把目標放得太遠，通常經營者不會有很大的耐心去等待並堅持自己的信念，這也導致台灣的企業很難在嚴峻的競爭環境中脫穎而出。

台灣企業之所以會重視短期目標還有一個主要原因，就是創業者和專業經理人的差異。以前剛出社會，總覺得專業經理人是一個企業成功的關鍵，一直期許自己未來可以當個專業經理人，這幾年來的觀察卻讓我徹頭徹尾改變了我的想法，在很多公司裡看到專業經理人與創業者的矛盾，也看到很多創業者有很遠大的理想與堅持，但是卻因為專業經理人沒有辦法執行自己的意念，又因為自己年事漸高後繼無人而感到著急，一直沒有辦法完成接班的計畫，或是接了班之後又擔心自己的基業毀於一旦，只好繼續披星戴月重披戰袍。

創業者和專業經理人其實在能力與聰明方面沒有很大的差異，甚至很多的專業經理人還比創業者更聰明更專業，但究竟是什麼樣的差異造成他們之間這麼大的矛盾呢？我認為是以下幾點：

心態不同
創業者之所以會出來創業，大部分是因為對現狀感到不滿，有很多的想法才會有創業的衝動，對於自己的報酬通常不會太在意。而專業經理人通常都是能力很強並且一直堅持在企業內堅守岡位才可以擔任這樣的職位，但是他追求的通常是更好的生活以及更優渥的薪資福利。

格局不同
創業者是為了自己的理想與信念而工作；專業經理人是為了公司短期的目標與獲利而工作。

膽識不同
創業者可以有比較大的犯錯空間，所以他們願意嘗試不同的作法；專業經理人是不容許有嚴重的錯誤決策發生，如果發生較大的過失，很可能隨時都會被要求走人，所以通常會比較保守。

在幾家公司都曾經聽過創業者希望大家要有創業的精神，才能再創企業的榮景。但是大家通常都誤會了創業精神的意涵，以為只要不斷的精簡開銷與刻苦耐勞就是創業精神，其實最重要的是格局與思維、冒險犯難以及為了理想不斷堅持的耐心與毅力。或許不一定每個人都適合轟轟烈烈地去創業，但是在工作中我們應該要試著將自己的格局放大與目標放遠，不要只是侷限於自己短期的考績，最主要的目的是為了自我的成長，一次一次的練習你的視野將會更廣闊，不知不覺你的等級很快就會被提升了。

之前在某公司負責HR系統規劃時，看到某一位主管提出來的年度系統目標，他是站在簡化自己部門的行政作業立場，提出了3~5個很小的局部改善，但是這些改善在我看起來是很浪費IT資源，並且容易疊床架屋，蓋出很多系統的違章建築，我建議他不如重新檢視整體流程找到更好更完整的解決方案，不過他的回答是『緩不濟急』而不願意做，這家公司的資源其實很足夠，但是如果是全盤考量的話，規劃時間的確要拉長且風險較高，看到成果的時間勢必也會延後，今年的績效可能就泡湯了。我看過很多的主管都會做這樣的決定，最後再回來抱怨系統很難用，你永遠只是看到短期，不花更多心思拉高格局思考，這樣自己也會慢慢的退步。

所有創業者應該要想盡辦法把你的熱情、理念與想法感染給公司內的員工，如果整個公司的同仁都能擁有創業精神，那麼我相信台灣可以增加更多真正成功的公司。

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圖片來源：flickr / James Vaughan

台灣的環境適合創業嗎?

以前從沒有想過自己要創業，所以也沒有想過這個問題『台灣的環境真的適合創業嗎？』前不久看到一個新聞，我們的管爺說：台灣的創業環境只贏不丹、尼泊爾，改變法制和政策才能往『二流』國家邁進。看到這則新聞有點心酸，不是因為自己已經踏上這條船，而是為了台灣的未來感到極度的憂心，這是你我的下一代即將面臨的問題。

曾經到一所大學演講，主題是關於薪資停滯議題的討論，可以強烈感覺到這些同學對於即將跨入的社會感到憂心重重，擔心自己努力的付出可能連自己溫飽都有困難，這個問題隨著物價的飛漲，應該會越來越嚴重。雖然造成薪資停滯的問題很多，但我認為最大的問題應該是在創業環境的惡性循環。

台灣創業不足應該是造成薪資停滯很關鍵的一個因素，或許有人認為台灣企業有136萬家以上，怎麼可以說是創業不足呢？的確，種種因素台灣人都很喜歡當老闆，所以產生了很多的企業行號，但是企業員工人數小於5人的超過90萬家，這裡絕大多數就我來看充其量只能稱為開業。在巷口開個手搖杯飲料店或者是新開幕的診所，這些都只是開業罷了。真正的創業，應該要包含創新的意涵，創新不外乎是帶來新的附加價值或降低成本，唯有這樣才有機會從中獲取超額的利潤，提高實質薪資所得。

就我自己這一年來創業的經驗與觀察，在台灣因為風險趨避以及成功的報酬太小等因素，導致創投業者不會去投資新創業的公司，這些公司在第一筆來自3F ( Family, Friend 與 Fool)的資金燒完後，就很難爭取到第二輪資金，如果這時候還沒有辦法將現金流轉正，就算有再好的創意也是逃不了歇業的命運。所以讓有想法的人不敢貿然地踏上這條不歸路，寧願選擇安穩的在大企業內繼續埋沒自己的天分。

除了資金的問題，環境與政府法令也不是很友善，難怪創新工場的李開復會說：『饒了年輕人吧！給他們一個好的創業環境。』台灣在資訊與通訊製造產業有很好的成功經驗，但不表示這些經驗可以被成功的複製到接下來的網路與行動通訊時代，包含管理的思維與法令的制度都有巨大的差別。並且台灣的市場真的太小，如果創業者只以台灣市場自居，那麼永遠無法產生偉大的公司，因為投報率不好，創投更不願意投入資金，慢慢的就陷入這樣的惡性循環中，或許就像李先生說的，這樣的結果讓很多的資金與人才都跑到房地產市場，衍生更嚴重的社會問題。

如果要跳脫這樣的惡性循環，我想應該可以從創業者本身做起，與其坐在原地怨天尤人，不如開始編織自己遠大的夢想帶著熱情一步一步前進，不要因為想當老闆或是心中的小確幸，只把目標放在眼前不遠，真正的創業是一條讓你能力突飛猛進的捷徑，不信你可以試試!!


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圖片來源：flickr / Kris Krug
ps. 如果你想要瞭解更多創業的想法，建議可以參考MR Jamie的網誌，我從這裡得到不少的啟發

KPI專欄：最後工作日 VS 離職生效日

一組特種部隊要出任務，你覺得成功的關鍵是什麼？是具領導能力的隊長、訓練有素的成員還是先進精良的裝備，這些可能都很重要，但是沒有情報任務是很難成功的，如果情報是錯誤的，那麼再容易的任務都將註定失敗。

在KPI專欄中，我將會提醒你一些HR在數字中容易犯的錯誤與迷思，往往這些小地方，將鑄成未來不可收拾的大麻煩。
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最後工作日與離職生效日

如果有一位同仁，他工作到5月31日並且於當天辦理離職，而且公司的薪資應該要支付到5月31日，那麼在離職分析中，他的離職應該算是5月還是6月呢？在許多公司，我常常看到HR犯了這樣相同的錯誤，如果是用台灣人資系統的公司，通常會算在5月份，如果是用Peoplesoft或SAP HCM的公司，通常會算在6月份，到底哪一個是對的呢？

一般來說，大部分台灣設計的系統概念上都有個邏輯的錯誤，所有的異動紀錄都是用生效日，包含部門異動與晉升等，但唯獨離職這個異動紀錄是用最後工作日，可能是為了薪資結算的方便，所以才會很直覺的採用這樣的做法。並且系統會把這個日期存在一個稱為『離職日』的欄位。導致採用這些系統的企業在進行離職分析時都是用這個日期來計算，就會把5月31日當天還在工作的人員算在5月31日離職，讓整個離職分析造成很大的錯誤。

為什麼說這樣是錯誤的呢？我們用下圖常做的人員流動圖來做為解釋，不管任何情況，下列的計算式一定必須是恆成立的：

本月底人數 = 上月底人數 + 新進人數 + 轉進人數 - 轉出人數 - 離職人數

如果我們把5月31日最後工作日的人算成5月離職的人數，但是他也存在5月31日在職名單中，也就是本月底人數，那麼這個恆等式就不會成立，這也是在企業分析離職上最容易出現的錯誤。

之前有幾次的將台灣系統轉換為Peoplesoft以及SAP HCM系統的經驗，導入初期都會需要花一些功夫和系統使用單位溝通，因為他們習慣紀錄的是最後工作日，但是在新的系統都要做調整。

如果是一直用台灣HR系統的企業，好像還沒有倖免的，都是會有計算錯誤的狀況發生，我都會要求進行調整，但是相對都會有很大的effort，因為過去幾年的月報與資料都需要隨之變更，否則將會讓history comparison出現落差。

HR應該要更精準地來看待自己掌管的資料以及跟同仁溝通的文字，如果立場不夠明確而沒有辦法說清楚講明白，甚至在邏輯上有存在謬誤的話，那麼很容易在溝通的時候產生誤會，並且逐漸失去自己的credit。

曾經看過一家公司是用SAP HCM的系統，但是卻在離職分析時，在系統建立hard code去把離職生效日減一天計算，並且又花effort去把上個月底的在職名單剃除這些在最後工作日在月底最後一天的人。聽說是因為之前曾經在報資料review離職的時候被主管challenge：『 這兩個同仁是去年底離職(實際上是最後工作日12月31日)，怎麼可以算到今年來呢？你們HR的資料有問題。』所以就花了很多effort做了這樣的調整。後來有一次在Review Head Count Budget的時候，又被主管Challenge：『這兩個是在6月1日離職，為什麼不在上個月底的在職名單呢？你們HR的資料有問題。』結果系統又被調整回去原來的狀況。

『你們HR的資料有問題！！』這句話好像常常聽到Line Manager在講，常常因為這句話，讓你有再好的提案也沒有辦法繼續說下去。所以有了這個新觀念，趕快回去確認自己離職分析的資料邏輯是否有問題，免得讓你在關鍵時候，因為這一個環節而前功盡棄。


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圖片來源：flickr / PEOSoldier

承認錯誤的勇氣

昨天和我5歲的女兒在客廳看電視，節目中出現超人的片段，我女兒突然說：『他一定是太急了，把小褲褲穿在外面，他弄錯了!!』這句話很有趣值得大家想想，超人會不會因為每次都在最緊急的時候變裝，然後某次出緊急任務時，一個沒留神而穿錯了，為了他的權威與面子，所以他就只好繼續這麼做，然後就變成了一個傳統。

然而為什麼沒有人出面指正呢？或許是因為超人每次出現時都充滿了力量與權威，再加上那帥氣的臉龐，讓大家連當面討論這個錯誤的勇氣都沒有，甚至開始懷疑自己才是錯的，久而久之，錯誤的事情就變成了對的事情，連蝙蝠俠也開始學他把小褲褲外穿，以為是一種風潮。但是還是有一些不認同的人把這件事情在私下當茶餘飯後的笑話來說。

幸好，去年終於有人有勇氣在超人的外型做了調整，改正了這個75年來的錯誤，你看這樣不是帥多了嗎。

這樣的情景搬到組織內部，應該也會常常出現，很多決策都是在很緊急或資源不足的情況下決定的，通常下這個決定應該都是很有權威的人，如果這個決策者又沒有承認錯誤的勇氣，一再捍衛自己的決定，毫不給予討論的空間，其他人自然也不敢當面提出自己的意見，但是通常都會在私下討論當作笑柄，讓整個組織的氛圍越來越糟，向心力慢慢地渙散。

多年前有一次在某家公司招募部的月會上Review報到率這個數字，那時候我剛剛轉到這個部門，大家正為了一個奇怪的數字而陷入楚囚相對的囧境，這個月的報到率居然出現破百的奇蹟，在一片寂靜下，老闆突然問我的意見，其實他們計算的方式邏輯不對，當時招募部用的是當月的報到數除以當月的Offer數，這個方法已經行之多年了，我提出了一個較正確的做法，但是當下就有2、3個資深的同仁發表意見說，你的意見不可行，你剛來你不知道這有多複雜，就這樣這個奇怪的數字又繼續被Review了幾個月。

有時候錯誤的發生不是錯誤的決定造成，在當下時空背景可能是正確的做法，但是經過物換星移後，慢慢失去正當性就顯得格格不入了，但通常改正是需要資源的，如果組織不願意正視這個問題，而投入資源進行改變的話，日積月累下慢慢的組織就會失去活力，留下來的也只是一些沒有戰力的成員。

我常常鼓勵我的同事，要有承認錯誤勇氣並隨時隨地保持懷疑的態度，不是批判的角度，而是對周遭的事物充滿好奇，我說的話不一定是對的，已經做了三年的事情也不一定是對的，只要是可以更好更有效率的意見都可以拿出來討論。這個思考與討論不是只有為了讓組織可以更好，而是幫助個人成長很重要的一個工具。


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圖片來源：flickr / jugbo

如果你在這樣的團隊....

前兩天在BBC Lifestyle頻道中看到Gordon Ramsay的kitchen nightmares，這一集的對象是一個擁有優良傳統的飯店，在30年前是英國Derby當地非常棒的一家飯店，影片中的擁有者的20歲生日派對以及婚禮都在這邊舉行，也是因為很愛這家飯店，所以買下來經營。

這一集其實很老舊了，但是我居然看完他，而且重播的時候又認真的看了一遍，原因是我有很多的感觸，這是很多企業或HR單位的縮影，一個不再進步的組織，最後的結局應該也是會這樣吧。這一集應該也可以拿來當作一個不錯的Team Building教材。

我把內容簡述一下，有興趣可以參考完整的內容。

這一家飯店的擁有者是一個非常nice的人，非常容易相信別人，她相信她買到一個很好的飯店以及很好的團隊，但是卻不知道什麼原因，造成業績每況愈下，甚至已經開始出現賠錢的狀況。Ramsay一開始到這家飯店，感覺彷彿回到了時光隧道，不是回到過去美好的時光，而是完全停滯沒有生氣，餐點的安排看起來很豐盛，集結了各年代的精華，但是卻沒有自己的風格，從定價到出餐的速度都是問題重重。影片中可以看到整個廚房團隊毫無朝氣，不僅每個人上班都十點才姍姍來遲，工作時候也完全沒有熱情，在廚房內作業也完全沒有流程，人跟人之間也幾乎不進行溝通。整間飯店沒有人要對越來越糟的業績負責，只會互相的推卸責任。

主廚已經在這個廚房工作超過20年，他一直用自己的方法作業，甚至為了讓工作變不麻煩與降低成本，採用了大量的即食食品，自己對烹飪完全沒有熱情，也從來不追求進步，甚至他完全沒有能力去運作一個廚房的工作。新來的學徒也是混時間，完全學不到東西，有企圖心的人都離職，剩下的也只是等著準備離職。

當然Ramsay重新設計了一份菜單也讓這家飯店有了一個還算成功的重新開幕，證明這家飯店還是有潛力得到顧客的青睞(可能是Ramsay的魅力吧)，但是廚房團隊的運作還是有很大的空間需要進步。

最後四個月後，Ramsay回到這家飯店時，發現人事全非，主廚已經離職去賣微波餐點，但是在這段期間，飯店的擁有者換了四個主廚，他已經開始知道問題所在也開始對主廚進行要求，或許這是Ramsay最欣慰的一點吧。

其實這家飯店的問題就是沉溺在過去輝煌的時光，對現有成就感到滿足，開始不求進步而停滯不前，這會形成組織的一種慣性，我相信影片中的主廚在20幾年前可以加入這家當時很棒的飯店，應該也是有一定的能力，但是這樣的慣性不只害了這家飯店也害了這位主廚，讓他只想應付而敷衍了事，結果到了51歲還沒有辦法培養出基本的能力。

但是我覺得最大的問題在於領導者，如果領導者沒有能力掌握問題，把對的人放到對的位置，並且勇敢的換掉不適任人員的魄力，就算有再好的顧問給了再精闢的意見與方向，終究還是逃不了失敗的命運。

如果你看完這段影片發現你正在帶領或身處的團隊有類似的影子，為了自己的未來應該要好好思考一下該怎麼做，畢竟對你負責的人永遠只有你自己。

最後一句老話和大家共勉：『學如逆水行舟，不進則退』



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PS：剛剛在找影片時，在kitchen nightmares的部落格發現這家飯店應該已經歇業了

HR也會出來創業厚!?

前幾天拜訪了一位創投的合夥人，這家創投目前在網路新創事業間非常的活躍，他一開始就問我說：『HR也會出來創業厚？』，這是我第二次被問到相關的問題，我就很好奇的問他提出這個疑問的原因，原來在他印象中HR的特質都是比較追求穩定不願意改變，尤其他認為我在職場的發展一直都很順利，更不可能出來創業，應該會留在企業內好好過自己的生活。

HR的人真的都比較安於現狀不喜歡改變嗎?至少我感覺在其他領域的人都有類似的觀感或偏見，之前有一位主管曾經在公開場合"鼓勵"HR，他說：『資訊科技進步這麼快，只有你們HR還在用十幾年前的方式做事情，一點都沒有進步。』這句話我感觸很深，的確，待過這麼多標竿企業，看到的HR幾乎都還在用最傳統的方式做事情，例如：邀請來面試要另外填紙本或word履歷、確認報到要回傳傳真、出勤刷卡資料手動轉檔，事後逐筆追蹤異常資料、手動維護數套組織關係在不同系統、每月人工逐筆核對勞健保資料、人工繪製公司組織圖、人工製作周報與月報、用Excel維護公司通訊錄....這些都是我親身經歷過的經驗，這些HR幾年來都用相同的方式在工作，這些工作既沒有價值且沒有意義，又容易因為錯誤而造成極度的挫折感，讓優秀有企圖心的人才越來越不願意投入這個領域。

曾經有一次跟我的主管建議，公司的系統平台相當雜亂，員工不容易找到自己需要的資訊或介面，可以考慮將入口網站重新歸類並整理以提高同仁使用的便利性，結果我的得到答案是：『現在沒有人抱怨幹嘛去調整，調整後搞不好同仁就會抱怨了，你找不到要的資訊是你自己的問題，熟悉不就好了。』很難想像這是一家台灣標竿企業人資長口中說出來的話，他算是比較敢說出口的，很多人可能會用很多理由來搪塞或合理化不願意改變的事實。

這一切的種種都是一個惡性循環，讓HR的地位越來越式微，如果HR都不願意改變自己，怎麼去當公司的Change Champion，如果HR都不願意創新，怎麼去當公司的Innovator & Integrator以及Technology Proponent，如果HR都不願意去提升自己能力，怎麼去當公司的Capability Builder，如果HR連基本的行政作業都這麼沒有效率這麼容易出錯，怎麼成為一個Credible Activist，更別說我們一天到晚掛在嘴邊自許成為的Strategic Positioner。


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PS：如果對HR的六個能力有興趣，可以聽聽Dave Ulrich怎麼說
圖片來源：flickr / Daniel Pink

一切的開始 !!

很多人問我是怎麼開始踏上創業這條路的，其實我到今天還是不清楚，它自然而然地就發生了，這是個很奇妙的過程，一路來跌跌撞撞也走了快兩年，從來沒有料想到沿途的風景這麼美妙，突然間覺得自己的生命活了過來，開始對很多事物都有不同的體會。接下來的路程一定有更多我意想不到的驚喜，就像日出一樣瞬息萬變，你永遠不能掌握下一刻的景色如何，我只想把過程的種種都記錄下來，透過這個網誌把我對於創業、科技與HR等領域的觀察與收穫跟大家分享，希望可以給大家一些些不同的想法，並且從大家的回饋相信也可以給我很多的學習。

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圖片來源：flickr / Antonio Cinotti