KPI專欄 ： 招募指標的設計

一組特種部隊要出任務，你覺得成功的關鍵是什麼？是具領導能力的隊長、訓練有素的成員還是先進精良的裝備，這些可能都很重要，但是沒有情報任務是很難成功的，如果情報是錯誤的，那麼再容易的任務都將註定失敗。

在KPI專欄中，我將會提醒你一些HR在數字中容易犯的錯誤與迷思，往往這些小地方，將鑄成未來不可收拾的大麻煩。
-------------------------------

招募指標的設計

在我過去經驗裡，最容易出錯以及最難準備的莫過於招募指標了。因為招募牽涉的角色很多且流程很長，一般企業要嘛就放棄不做，要嘛就是硬著頭皮搞出一個數字給老闆，但是通常這個數字都有很大的問題。今天就來跟大家討論一下招募指標設計的議題。

其實報表的製作跟學英文是一樣的，首先要搞清楚時態，否則很容易會出現問題的。主要有兩個時態要區分清楚，第一個是現在進行式，第二個是過去完成式。弄清楚時態之後，下一步就是要很清楚到底我們要回答的問題是什麼，譬如說：在招募指標上常看到的錯誤就是錄取率的計算，這個問題我們通常希望的是看出面談人數與錄取的轉換率，這樣可以判斷主管的篩選標準是否過於嚴格或是鬆散，並且可以檢討之前履歷篩選是否有問題。但是很多HR在準備這個指標的時候通常都是用當月錄取人數除以當月面談人數，這個公式算出來的數字其實沒有太大意義，因為當月的錄取的人可能是上個月面談的人，而這個月面談的人有可能下個月或下下個月才能報到。而這個錯誤最主要原因就是沒有分清楚時態。

通常來說，現在進行式是要回答目前整體流程進行的狀況，所以我們可以透過這類的指標來掌握流程是否可以如期進行，如果落後應該要從哪一個部分強化以確保事情可以趕上進度。而過去完成式通常是來看看之前已經完成的工作做得好不好，並且作為未來的標準，通常會看的指標是轉換率、Cycle Time、成本...等等，這個時態的數字通常要累積一段時間才會更有意義。

而招募指標也是要這樣來設計，首先我們要分得清楚時態，我的經驗是把招募活動設計成一個訂單的程序，每個單位的人員需求都視為一張訂單，而這張訂單是否被填補完成來當作時態的分水嶺。也就是在看錄取率的時候，我不會用面試時間或錄取時間來當作時間的切點，而是用這張訂單被滿足需求後，所有跟這張訂單有關的面試以及錄取人數去計算，當然面試的次數也是一個學問，如果同一個人在同一個招募需求來面談兩次，當然在分母只能被計算一次，不過很多企業還是很容易用他面談的次數當分母計算，這也是常看到的錯誤。

有了這個觀念以後，所以我們可以把招募報表分為以下三類：

招募職缺進度

主要是針對還沒有撥補完成的招募需求進行計算，這個部分可以掌握目前招募單位接收到的訂單執行的狀況，有多少訂單超過一定時間尚未被完成，是否履歷量不足以及目前所有招募的進度。

招募結果分析

主要有三種，分別為轉換率、cycle time以及品質，這一類的指標要等需求被填補完成後的才能拿來計算，否則常見的錯誤是容易造成低估。

轉換率可以有以下幾個指標：

平均(有效)履歷數 - (有效)履歷數 / 職缺數
有效履歷 - 招募人員審核合格的履歷 / 收到的履歷 (以職缺為準)
面談率 - 面談人數 / 有效履歷 ( 若同一職缺面談多次，皆以一次計算)
到談率 - 面談人數 / 預計到談人數
錄取率 - 錄取人數 / 面談人數
Offer接受率 - Offer接受人數 / Offer人數
報到率(考慮Offer 接受率) - 報到人數 / Offer 接受人數
報到率 (不考慮Offer 接受率) - 報到人數 / Offer 人數

通常 Offer接受率跟報到率是要monitor的是不同的面向，一個是Offer的條件好不好，是否可以被應徵者接受，一個是是否有來報到，一般公司不一定要分得這麼細，主要是看企業關心的是什麼。

上述幾個指標唯一的共同點是不可能超過100%，若是有這樣的現象或可能，那麼一定是定義出現了問題，這樣的指標不但浪費時間準備而且一點意義都沒有，更嚴重的是會誤導決策，如果沒有辦法做好，那我的建議是乾脆不要做。

Cycle Time可以有以下幾種建議：
主管履歷回覆時間 - HR提供有效履歷到主管回覆時間
面試安排時間 - 主管回覆到第一次面試時間
Offer Cycle Time - 平均職缺開啟招募到Offer的時間
報到Cycle Time - 平均職缺開啟到人員報到時間

不同的Cycle Time可以用來Push進度的加速，通常不同階段有不同的Owner，可以分得清楚，那麼才不會人員補的慢最後都是HR的問題，常常會出現在主管回覆的速度。招募成果指標通常用來檢視整個招募流程是否有問題，哪個地方可以改善，不同部門間是否有差異，這樣可以讓招募的管理更有條理。

品質部分通常是看招募進來的新進員工中碩士以上、1st Tier學校、有超過一年經驗...的比率，另外，也可以追蹤新進人員超過三個月的留任率 (Effective Hiring Rate)。

招募成果紀錄

這個名字是我硬擠出來的，它只能說是一個紀錄，這類的指標通常是呈現招募部門的苦勞，例如履歷數、有效履歷數、面試人數、Offer人數以及報到人數，面試人數多，不一定是HR做得很好，只是因為這個月職缺數目變多而已，所以可以參考招募人員的Loading，對於改善或掌握招募流程其實沒有太大意義。


招募結果分析以及招募成果紀錄可以依月分來進行比較，這些數字可以幫助我們針對未來招募活動規劃有很多的參考價值，例如：2016職缺預計有300個，我們可以利用這樣的經驗推算到底要多少履歷量才夠，而這些履歷要去哪裡找，傳統的管道是否足夠...等等，否則HR在做任何分析與規畫都是靠經驗值，這樣是很難說服我們要面對的主管的。

以上是我過去的經驗整理來的，提供各位參考。我一直在『幻想』是否有那麼一天HR的指標也可以像會計一樣有標準的定義與程序，並且也像會計一樣有標準的報表，如：損益表、資產負債表、現金流量表..等等。因為數字做出來不是好看的，而是要去了解自己做的好不好，至於要看自己做的好不好有三個方法，跟自己過去比較、跨部門比較以及跨公司比較。前面兩個容易，至於第三個就需要有標準化的定義與程序，否則你永遠不知道自己做的好不好。


圖片來源：flickr / Oleksandr Pylypenko

Houston, We Have a Problem！

在過去的職涯中，有幸待過許多標竿或曾經是標竿的企業，我發現其實企業的發展跟太空梭發射的過程很像，一開始這些企業都是因為某個機會點迅速發展，就像是太空梭搭載了火箭推進器一般迅速的升空，很多企業就因為這兩具火箭推進器得以順利上市，甚至在茫茫股海中稱王封后。但是大多數的企業都過於仰賴這兩具火箭推進器，殊不知在升空後的2分02秒火箭推進器已經耗盡燃料，完全失去繼續升空的動力，剩下的只是重量500噸以上的負擔，就是因為捨不得脫離這兩具曾經帶來榮耀的火箭推進器，讓絕大多數的企業慢慢開始沉淪，就算是再多的努力也經不起景氣無情的循環，逐漸失去過往耀眼的光芒。最後只為了生存在掙扎，讓重返榮耀變成一個永遠不可能達成的夢想。

火箭推進器看起來好像很有爆發力，但其實只是帶給太空梭航向宇宙初期的動力，它只能幫助太空梭加速到4200km/h，這個只是太空梭最終速度的七分之一(最終速度約為28000km/h)，如果不能在這兩具推進力發揮最大效用的時候毅然決定脫離，轉換成自己本身的動力繼續前進，那麼所有的太空計畫一定都會是失敗的。就像是企業只想靠著上市的機會點讓自己成為一個偉大的企業，那只是緣木求魚，是一個永遠不可能達成的任務。

另外，這樣的現象除了不能讓自己成為一個偉大的公司外，往往也會導致企業滅亡的結果，因為在企業成長的過程會一點一滴的累積『技術債』，這是一個系統開發的名詞，在系統開發過程為了可以快速完成功能的要求，常常都會用一些取巧的方式來達到短期目標，但是當技術債累積到一定程度，疊床架屋的結果會導致系統的滅亡。其實技術債也會出現在企業的各個功能中，包含業務、生產、研發、財務與人資，通常企業很難察覺自己經累積下技術債，尤其在間接部門更容易被忽略。這些技術債不斷累積的結果會開始拖慢企業發展的速度，漸漸的直到企業無力償還為止。

企業不應該沉浸在第一波動力帶來的榮耀中，被上市上櫃的喜悅沖昏了頭，而是應該要在這一波動力發揮到極致前就要準備好下一個成長的動能，通常我認為下一個成長動能是來自於企業的文化與管理，很多台灣企業在最高點開始殞落，就是他們依然維持過往的架構與格局，而不覺得自己的企業需要進行轉型，從原來的小鞋換成大鞋，這也是這些企業沒有辦法走更遠的路以及爬更高的山的主要原因。

我待過的這麼多企業中，唯一可以在第一波動力發揮到極致前就積極轉型慢慢蛻變成為一個偉大企業的大概只有台積電了。這家公司在1999年還是個4000多人的公司時，就積極吸引國內外各個領域一流的好手加入，協助公司在各個功能進行轉型，全面且深入的檢討內部的流程、制度以及文化，我認為這也是台積電可以順利升空並且進入航行軌道的原因。

但我看過更多的企業是在升空後還一直想依賴原來的火箭推進器將自己帶入航行軌道，完全沒有察覺原本推進自己的火箭已經失去動力並且變成企業承重的負擔，或許有些企業會驚覺而試圖轉型，但是通常已經為時太晚，在這個階段企業已經沒有足夠的動能與資源可以將自己的小鞋換成大鞋，能做的只是不斷地cost down以及縮減員工福利，並且已經失去原來創業時的目標，每天面對的就是生存議題以及優秀員工不斷流失，根本沒有餘力去談未來美好的願景與策略，迷航在茫然的宇宙中等待墜毀或是被救援。

新創事業能順利升空必定是由充滿願景與理想的創業者所領導的，但是升空後需要有遠見的領導人才能有機會將企業順利送入軌道，而有願景還要有遠見的創業者已經是鳳毛麟角，況且還要有能力打造一個偉大公司的架構與制度，應該是比登天還要難上數倍，這不可能是一個人可以完成的任務。但是我們也不用這麼悲觀，我想企業經營者只要時時保持警惕，不要自滿於現狀，讓自己的格局隨著企業的成長而變大，並且以開放的心態不斷的學習與成長，那麼將企業送入航行軌道就指日可待了。


圖片來源：flickr / reynermedia

立志做大官，不要做大事!?

最近經歷了一些事情，我腦中突然浮現了一句很久以前國父孫中山說過的話：『要立志做大事，不要做大官！』不曉得這句話現在還有沒有人在講，或許現在講求快速與功利主義的氛圍下，已經被人逐漸遺忘了吧？

近期被討論最多的政治人物應該是柯P吧，他在歷經幾次失言風波以及具爭議性的政策後，還能維持超過七成的高民意支持度，我想背後的原因應該是他真正貫徹『要立志做大事，而不是做大官』的精神，或許柯P在過往外科講求快狠準的訓練中少了圓融與深思，這也是他未來的修行，但立志做大事的精神的確是我們應該要學習的。不過是什麼組織都需要有大志向的領導人，這個組織才有機會進步，否則只會逐漸的凋零。

前陣子很榮幸的前往一所國內頗具指標性的大學研究所，受邀擔任課程諮詢委員，這裡是台灣優秀人資人才的培育重鎮。事前認真地讀完他們提供的資料，也很想可以貢獻自己的一些經驗與想法來讓學校的課程設計可以更符合業界的需要。但是整個會議下來，我感覺到主席只是需要我們業界資歷來為這個評鑑背書，不斷地在自行解釋現行評分機制的緣由，想辦法讓未來評分的機制可以讓學校達到國際學術機構評鑑的要求(雖然我一直覺得評分的機制有很大的問題)。會議中我拋出了不少想法希望可以幫助學校做的更好，甚至願意無償提供我的資源與人力，或許是我的提議太過創新而完全沒有被接受與採納，感覺到非常的失落。失落的不是自己的意見沒有被採納，而是我感受不到這個組織的領導人有立志為臺灣培育更優秀人資人才的決心。

我想，如果這個組織領導人有意識到他擔負的責任不僅是自己的職位以及該組織的興衰，而是肩負扭轉臺灣產業目前面臨『國外企業虎視眈眈，人才不斷外移』的困境，我一直認為台灣會陷入這樣的困境，最主要的原因就是企業沒有做好人力資源管理的工作。如果這個組織領導人有這樣的體認，也立定這樣的志向，他應該會視這個國際學術機構的評鑑是一個很好的機會，因為它提供了一個很明確的方向來讓學校的教學品質更好並且培養出更優質的畢業生，而不僅是費盡心思只是想設計出對組織有利的評分方式來達標。

如果我們只是立志做大官，就算從小立定目標當一個總統，沒有想清楚為什麼要幹總統，等到給你真正幹到了總統，我想你還是不知道你要怎麼幹。現在職場上充斥著立志做大官，不要做大事的管理者，很多人努力工作往上爬的目的，只是為了更高職位的名與利，享受了權利卻沒有付出對應的義務，不去立定志向讓這個組織更美好，而是繼續遵循古法維持傳統，不敢做任何的改變，深怕任何改變都會不小心犯錯而導致飯碗不保，最後發現自己的市場價值越來越低，葬送的不只是自己的未來而是整個組織的競爭力。

孫中山先生這句話要勉勵的不是指真正要做大官的人，他提到：『凡職業無論大小，官階無論高卑，若不能立志，雖做皇帝，做總統，亦無事可做；若能立志，則雖做一小官，做一工人，亦足以成大事。』這句話是送給大家的，每個人只要想方設法讓自己的工作可以讓現在的狀況更美好，立志於改善這個環境，我想從個人、組織、企業、集團一直到整個國家都會充滿活力，帶來更大的競爭力。

這句話也可以送給現在正在創業階段的各個團隊，『要立志做大事，不要賺大錢！』我相信秉持著立志做大事，改變整個世界的精神，你一定可以感染更多的人與資源來協助你成功，等到這條路抵達目的地的時候，我想所有的名與利都是伴隨而來的，到時候你立定的志向會帶你到一個意想不到的美好境界。

圖片來源：flickr / Dan Hutcheson